ITIL® 4 Strategic Leader Modul 1_ Digital and IT Strategy

 In diesem Teil werden die zentralen Konzepte von digitaler Strategie und IT-Strategie, digitaler Disruption und Transformation vorgestellt.

In dieser Lektion beleuchten wir das Phänomen der Disruption aus historischer und aktueller Perspektive. Beginnend bei der ersten industriellen Revolution mit der Einführung der Dampfmaschine über Elektrifizierung, Digitalisierung bis hin zur heutigen Welle der Künstlichen Intelligenz analysieren wir, wie tiefgreifende technologische, gesellschaftliche und politische Umbrüche ganze Wirtschaftssektoren transformiert haben – und weiterhin transformieren. Besonderes Augenmerk gilt aktuellen Disruptoren wie KI, Pandemien, geopolitischen Konflikten und ökologischen Umwälzungen. Die Teilnehmenden reflektieren, welche Muster sich aus der Vergangenheit ableiten lassen, wie Organisationen sich heute strategisch vorbereiten können und welche Rolle Führung, Resilienz und Innovationskraft im Umgang mit disruptiven Kräften spielen.

In dieser Lektion setzen wir uns mit den Grundlagen und dem strategischen Nutzen von Künstlicher Intelligenz (KI) im Kontext digitaler und IT-Strategien auseinander. Wir analysieren, wie KI als Treiber digitaler Disruption wirkt und welche Potenziale sie für die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle birgt. Dabei betrachten wir sowohl die Chancen zur Differenzierung am Markt als auch die Risiken, die sich aus einer unreflektierten Nutzung ergeben können. Konkrete Beispiele aus der Praxis – von Chatbots bis zu prädiktiven Analysen – illustrieren die Möglichkeiten für den gezielten Einsatz von KI im strategischen Management.

Die Begriffe "Strategie", "Geschäftsmodell" und "Taktik" werden oft synonym verwendet, haben jedoch jeweils unterschiedliche Bedeutungen.ITIL®4: Direct, Plan and Improve

• Strategie Die Vorgehensweise, mit der eine Organisation ihre Ziele erreicht.
• Geschäftsmodell Eine formale Beschreibung, wie eine Organisation konfiguriert werden sollte, um auf der Grundlage ihrer Strategie einen Mehrwert für Kunden zu schaffen.
• Taktiken sind die speziellen Methoden, mit denen eine Strategie umgesetzt wird.

Eine konzeptionelle und/oder visuelle Darstellung dessen, wie eine Organisation mit ihren Kunden und anderen Stakeholdern gemeinsam Wertschöpfung erzielt und wie sich die Organisation selbst führt.

Wenn Geschäftsmodelle verwendet werden, um zu beschreiben, wie ein Unternehmen Wert schafft, werden Betriebsmodelle verwendet, um zu beschreiben, wie die Organisation geführt wird. Wenn das Geschäftsmodell für ein Auto gilt, das für ein bestimmtes Gelände ausgelegt ist, beschreibt das Betriebsmodell die erforderlichen Komponenten, wie sie installiert sind und wie das Auto funktioniert, um dem Fahrer einen Mehrwert zu bieten. 

Die Existenz einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit ab, die Nachfrage in Services und Produkte umzusetzen, die für ihre Konsumenten relevant und wertvoll sind. Ihre Strategie basiert auf der Analyse und Reaktion auf Chancen und Anforderungen in ihrem Umfeld. Die nachfolgenden Pläne, Aktionen und Strukturen werden im Service Value System und in der Service-Wertschöpfungskette definiert, die die Strategie der Organisation ausdrücken.

Das Service Value System bietet eine Beschreibung, wie die Komponenten und Aktivitäten einer Organisation zusammenarbeiten, um die Wertschöpfung zu ermöglichen. Insbesondere artikuliert das Service Value System, was die Strategie eines Unternehmens ist und wie sie realisiert wird.

Diese Lektion beleuchtet, wie KI sinnvoll in das ITIL® 4 Service Value System (SVS) eingebettet werden kann. Wir untersuchen, wie KI-basierte Technologien zur Effizienzsteigerung von Wertströmen beitragen und Entscheidungsprozesse datengetrieben unterstützen können. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie „value co-creation“ durch automatisierte, intelligente Services neu gedacht werden kann. Ebenso berücksichtigen wir Governance-, Risiko- und Compliance-Aspekte im Umgang mit KI. Durch die modellhafte Einordnung konkreter Anwendungsfälle wird deutlich, wie strategische Planung, operative Steuerung und kontinuierliche Verbesserung durch KI miteinander verzahnt werden können.

Strategie ist kein einzelner Prozess, der an einem Punkt beginnt und an einem anderen sauber aufhört. Das Definieren, Planen und Umsetzen einer Strategie sind zyklische Aktivitäten, die zu jedem Zeitpunkt in mehreren Bereichen der Organisation vonstattengehen. Strategie ist eine formale, definierte Reihe von Aktivitäten, die dem Continual Improvement-Modell folgen.

Obwohl ihnen dasselbe Gesamtmuster zugrunde liegt, bestehen zwischen Strategie und kontinuierlicher Verbesserung einige wichtige Unterschiede. Zum Beispiel:

• Kontinuierliche Verbesserung bezieht sich auf etwas, das bereits existiert und verfeinert wird. Der Begriff Strategie kann sich sowohl auf Verbesserungsmaßnahmen als auch auf die Einführung von etwas Neuem beziehen. In den meisten Fällen ist eine Strategie eine Kombination aus laufenden Verbesserungen und etwas Neuem.
• Verbesserungen laufen schrittweise ab und bewahren die Essenz dessen, was verbessert wird. Eine Strategie ist oft transformativ.
• Verbesserungen ändern die Ziele einer Organisation nicht. Vielmehr finden sie bessere Wege, um diese Ziele zu erreichen. Die Strategie überprüft und überarbeitet die Ziele allgemein.
• Bei Verbesserungen geht es darum, bestehende Chancen effektiver zu ergreifen, wogegen die Strategie nach neuen Chancen sucht oder bestehende erweitern will.

Mit der Verkürzung der strategischen Zyklen wird das Continual Improvement-Modell für die Strategieplanung und -implementierung jedoch immer relevanter.

Vision ist eine definierte Beschreibung der Richtung, in die sich eine Organisation zukünftig weiterentwickeln möchte. Sie kann eine Vorstellung von zukünftigen Problemen enthalten, die die Organisation für Konsumenten lösen wird. Sie beschreibt auch, wie Konsumenten mit den Produkten und Services der Organisation interagieren und wie ihre Mitarbeitenden, deren Fähigkeiten und die Gesamtstruktur aussehen werden.

Viele Führungskräfte wünschen sich, dass ihre Organisation der nächste große digitale Erfolg wird. Andere möchten einfach nur digital konkurrenzfähiger werden. So oder so sind die Veränderungen, die die digitale Welt uns abverlangt, nicht unerheblich. Die Optimierung bestehender Methoden allein wird nicht ausreichen, um die Organisation auf dem Markt neu zu positionieren. Die Entscheidungen von Führungskräften werden darauf Einfluss haben, wie gut das auf jeder Ebene und in jedem Geschäftsbereich funktioniert.

Strategie artikuliert die vergangenen, aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen einer Organisation und ihrer Umgebung.

Jede Organisation erfüllt in ihrer Umgebung einen Bedarf und existiert nur weiter, weil sie dies auch weiterhin tut. Das ist der Zweck der Organisation.

Eine Organisation erreicht ihren Zweck durch die Interaktion mit ihrer Umgebung. Erfolgreiche Strategien identifizieren jeden zentralen Teil der Umgebung, mit der die Organisation interagiert, und die Art dieser Interaktionen. Außerdem identifiziert die Strategie die Fähigkeiten, die die Organisation braucht, um diese Interaktionen erfolgreich durchzuführen.

Diese zentrale Frage strategischer Führung beantwortet ITIL® 4 DITS mit einem klaren Rahmen für digitale Weitsicht und praxisorientierte Umsetzung. Der Kurs unterstützt Führungskräfte dabei, eine zukunftssichere digitale Strategie zu entwickeln, die IT und Business nahtlos verbindet. Mit Modellen wie dem Digital-Alignment-Framework lernst du, ambitionierte Ziele zu definieren und den Weg dorthin strukturiert, innovationsgetrieben und nachhaltig zu gestalten.

Die Implementierung einer Strategie ist so komplex wie die Strategie selbst. Die Strategie erfordert eine ständige Bewertung und Revision der aktuellen Position und des Betriebs der Organisation, was die Implementierung in einem einzigen, ordentlichen Projekt unmöglich macht. Eine Organisation, die ihre Strategie definiert, Pläne erstellt und dann versucht, diese Pläne vollständig zu implementieren, bevor sie die Strategie überprüft und aktualisiert, wird Schwierigkeiten haben, in einer VUCA-Umgebung (volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig) relevant zu bleiben.

In Bezug auf die Navigation sind der Zweck und die Vision das gewünschte Ziel. Bewertungen und Positionierung sind die Konstellationen und Instrumente, die der Organisation zeigen, wo sie sich in Bezug auf ihr Ziel befindet. Die Pläne und Projekte zeigen, wie sie sich ständig an Strömungen, Winde, andere Schiffe und Kontrolleinheiten anpassen muss, um dieses Ziel zu erreichen. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie sich die Organisation in die gewünschte Richtung bewegen wird.

Diese Lektion fokussiert auf die gezielte Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Einführung oder Weiterentwicklung von KI-Anwendungen im eigenen Organisationskontext. Aufbauend auf der erarbeiteten Vision, den strategischen Zielen und dem Service Value System entwickeln die Teilnehmenden praxisnahe Umsetzungspläne. Dabei werden organisatorische Voraussetzungen, Change-Maßnahmen, Kommunikationswege sowie notwendige Ressourcen und Kompetenzen berücksichtigt. Zudem fließen Überlegungen zu Quick Wins, Priorisierung und Messbarkeit (KPIs) ein. Die Teilnehmenden lernen, wie sie mit Hilfe von ITIL-Prinzipien wie „Fortschritt iterativ mit Feedback“ und „Zusammenarbeiten und Transparenz fördern“ nachhaltige Umsetzungserfolge erzielen können.

Strategy Management ist eine fortlaufende Practice Dazu gehört die Überprüfung und Aktualisierung der Ausrichtung der Strategie auf der Grundlage einer Neubewertung der Umgebung und der Bewertung der Fortschritte und Erfolge der strategischen Initiativen. Dies erfordert eine kontinuierliche strategische Messung und Berichterstattung, die eine allgemeinere Measurement and Reporting Practice auf die Strategie anwendet. Die Messung einer Strategie liefert Erkenntnisse für deren kontinuierliche Verbesserung oder grundlegende Überprüfung und kann eine umfassendere Neubetrachtung auslösen, z. B. eine Review des Geschäftsmodells.

Die Messung und die daraus resultierenden Verbesserungen unterstützen die fortlaufende Relevanz und Lebensfähigkeit der Organisation sowie deren Fähigkeit, ihren Zweck und ihre Ziele in einer volatilen und unsicheren Umgebung zu erreichen.

Die Lebensfähigkeit einer Organisation ist ein grundlegendes Ergebnis ihrer Strategie. Interne und externe Umgebungen, einschließlich der Bedürfnisse der Konsumenten, ändern sich immer schneller und drastischer, so dass die Organisation anpassungsfähig sein muss. Die Widerstandsfähigkeit jeder Organisation wird durch plötzliche oder drastische Ereignisse auf die Probe gestellt. Ihre digitalen Strategien können beschleunigt oder gestoppt werden, und ihre Prioritäten werden sich ändern. Organisationen, die dies erkennen, umdenken und in eine neue Richtung voranschreiten können, haben die besten Chancen auf langfristigen Erfolg.

Disruptive Ereignisse schaffen Möglichkeiten für Organisationen, agiler und schlanker zu werden, Abläufe zu rationalisieren und zu verbessern, neue Innovationen und Technologien zu finden und zu nutzen sowie den Konsumenten neue und verbesserte Produkte und Services anzubieten. In diesem Kapitel werden Möglichkeiten untersucht, diese neuen Umgebungen zu betrachten und zu bewerten. Es werden auch Tools, Techniken und Ansätze beschrieben, die Organisationen helfen, effektiv zu reagieren.

Auch während der digitalen Transformation müssen bestehende Produkte und Dienstleistungen für die Konsumenten bereitgestellt und unterstützt werden.

Mehrere Studien zeigen, dass ein erstaunlicher Teil der digitalen Transformationsbemühungen fehlschlägt. Einer der Hauptgründe dafür ist, dass Organisationen nicht überleben werden, wenn sie den normalen Betrieb einstellen, während die Transformation im Gange ist. Es müssen Einnahmen erzielt werden; Missionen müssen erfüllt werden. Die gleichzeitigen Ziele, sich zu verändern und gleich zu bleiben, scheinen widersprüchlich.

Es ist leicht, die Auswirkungen einer digitalen Geschäftsinitiative auf den Status quo zu unterschätzen oder misszuverstehen. Schlechte Planung führt oft zu einer unangemessenen Unterstützung der digitalen Initiative. Schlimmer noch, wenn sich eine Organisation ausschließlich auf die digitale Initiative konzentriert, vernachlässigt es das bestehende Geschäftsmodell und untergräbt das gesamte Geschäft.

Viele Digitalisierungsinitiativen beinhalten "eingebaute" Mechanismen, um während der Transformation einen stabilen Zustand aufrechtzuerhalten. Beispielsweise verwendet eine Organisation, die die Betriebsleistung verbessern möchte, indem sie eine Teilmenge von Anwendungen in ein Cloud-basiertes Bereitstellungsmodell verschiebt, Tools, die in der ausgewählten Plattform enthalten sind, um mit geringer oder ohne Unterbrechung zu migrieren. Komplexere Initiativen erfordern jedoch eine komplexere Planung. Zum Beispiel benötigt eine Organisation, die große Teile ihres Geschäftsmodells oder Betriebsmodells transformieren möchte, um eine Branche oder einen Markt disruptiv zu stören, einen kohärenteren, koordinierten Plan, um einen stabilen Zustand aufrechtzuerhalten und sich gleichzeitig zu transformieren.

Jedes Kapitel dieser Veröffentlichung beschreibt einen Aspekt der Führung in digitalen Organisationen. Der gesamte Leitfaden richtet sich an Führungskräfte, die für die Definition und Implementierung von Digital- und IT-Strategien sowie für die Sicherstellung der anhaltenden Bedeutung ihrer Organisation verantwortlich sind.

Gute Führungskräfte führen jedoch nicht nur die hier und in den zugehörigen Praxisleitfäden beschriebenen Schritte aus. Die Definition und Implementierung digitaler und IT-Strategien erfordert einen grundlegenden Wandel in der Denkweise, Kultur und den Fähigkeiten in der gesamten Organisation. Dieser Wandel muss bei den Führungskräften beginnen.

• Digitale Mentalität
• Kommunikation
• Relationship Management
• Ausbildung und Schulung
• Bewertung neuer Technologie- und Branchentrends
• Agile Managementtechniken
• Definieren und Anwenden strategischer Messgrößen
• Orchestrieren verschiedener Umgebungen
• Operationalisieren der Strategie
• Kompetenzen in Geschäftsführung und Technologiemanagement

Diese Lektion widmet sich der Rolle von Führungskräften in einer durch KI geprägten Arbeitswelt. Im Fokus stehen die veränderten Anforderungen an digitale Führung: Wie führt man Teams, deren Entscheidungen zunehmend durch KI-Systeme beeinflusst oder vorbereitet werden? Welche ethischen und kulturellen Fragestellungen entstehen im Spannungsfeld zwischen Mensch und Maschine? Wir reflektieren Führungsverhalten in KI-gestützten Organisationen, diskutieren neue Rollen wie „AI Steward“ oder „Data Translator“ und entwickeln gemeinsam Handlungsoptionen für eine vertrauensvolle, transparente und werteorientierte Führungskultur.

Digitale Organisationen sind von Natur aus innovativ. Dies liegt zum Teil daran, dass sie aktiv versuchen, ihren Markt, ihre Umgebung oder sich selbst disruptiv zu verändern, und zum Teil, weil die Veränderungsrate in der Technologie so hoch ist, dass nur wenige führende Organisationen aufhören können, sich zu ändern, sobald sie einen Weg der digitalen Strategie eingeschlagen haben.

Innovation verändert die grundlegende Natur der internen und externen Umgebungen einer Organisation. Eine erfolgreiche digitale Organisation muss in der Lage sein, diese Innovationen zu verfolgen, zu übernehmen und anzupassen, um ihre Position zu behaupten. Um ihren Wettbewerbsvorteil auszubauen, muss sie selbst innovativ werden.

Eine Innovation kann klein und inkrementell oder groß und transformativ sein, und sie kann viele Formen annehmen. Innovation umfasst Änderungen an Produkten oder Services, der Organisationsstruktur, der Lieferketten (wie im Fall von Amazon) oder der Kundenerfahrung (wie im Fall von Disney oder Apple).

Einige Innovationen sind minimal disruptiv: Sie verändern die Art und Weise, wie bestehende Aktivitäten ausgeführt werden, ohne die Funktionsweise der Organisation als Ganzes zu verändern. Andere Innovationen, die den größten langfristigen Wettbewerbsvorteil bringen, gelten als „diskontinuierliche Innovationen“.

• Definition
• Innovationsmanagement ist eine strategische Fähigkeit
• Innovationsmanagement ist eine Denkweise und Kultur
• Innovation oder Übernahme
• Erreichen eines ausgewogenen Innovationsansatzes
• Formaler Ansatz für das Innovationsmanagement
• Merkmale von Organisationen mit einer innovativen Kultur
• Aufbau einer Kultur, die Innovation unterstützt
• Innovationsansätze
• Bewerten und Übernehmen neu aufkommender Technologien

Entwicklungen in der digitalen Technologie bieten beispiellose Möglichkeiten, sind aber auch von Natur aus disruptiv und riskant. Es ist keine Übertreibung zu sagen, dass die digitale Transformation eine Organisation entweder zum Erfolg führen oder sie aus dem Geschäft drängen kann.

Auf taktischer Ebene geht es beim Risikomanagement darum, Wege zu finden, bestehende und neue Bedrohungen und Schwachstellen zu bekämpfen. Auf strategischer Ebene geht es darum, den Erfolg der Organisation in einem Umfeld sicherzustellen, in dem sich die Regeln aufgrund der digitalen Technologie geändert haben.

• Definitionen
• Risikomanagement in digitalen Organisationen
• Organisieren des Risikomanagements
• Bewertung von Chancen mithilfe des Risikomanagements
• Risikoidentifizierung
• Das Risikoregister
• Qualitative Risikoanalyse
• Quantitative Risikoanalyse
• Risikoauslöser
• Risikolage: Abwägen von Risiken und Nutzen der digitalen Technologie
• Risikobehandlung
• Erreichen einer risikobewussten Denkweise und Kultur

Governance
Strukturierung der Organisation
Übergang von traditionellen zu neuen Organisationsstrukturen